經常帶孩子去麥當勞、肯德基等一些西餐廳的家長可能早就注意到，這些地方的洗手間很有趣味性——洗手的地方都有高低兩個洗手臺，小朋友們在用餐過程中要洗手就不用家長陪同或抱起來，要洗手小朋友可自己完成，而國內的中餐廳很少能滿足消費者的這種細膩需求，這不僅僅是孩子去中餐廳的機會少于去西餐廳的原因。

　　姑且不說麥當勞、肯德基們的美食多么具有誘惑力，單從這些滿足顧客需求的細節，就值得我們好好反思該如何創造顧客的滿意。越是琢磨顧客的時間越長，越是容易實現其價值的最大化，而伴隨著顧客價值的實現，品牌口碑的力量自然就強大起來。

　　口碑營銷如今正成為很多公司關注并衡量品牌業績的重要指標，早在幾年前，我和董事會的人就接受那些“唱反調”的“外部董事”們的建議，將品牌口碑的傳播輔之以顧客意見的反饋指標來評定其滿意程度。應該說，公司這幾年受益不小。比如說上個世紀九十年代亨達曾專門生產過一種“老頭兒鞋”，上了年紀的人都喜歡，得到了很多顧客的廣泛認同，現在還被老顧客時常提起：“那鞋賣得多火啊，穿著真舒服。”近幾年來我們開發的商務健康系列也是呈現這樣的火爆市場局面。市場的變化讓我們敏銳地發現，亨達不僅應帶給顧客滿意的產品和服務，還應站在專業的高度上通過產品的設計研發與創新理念，倡導并引領顧客去享受健康的生活方式，通過科技帶給顧客更為舒適的產品體驗，更讓顧客享受到了身體的健康、生命的自由，從而獲得精神上的享受。這正是亨達追求顧客滿意和價值最大化的體現。

　　要避免客戶流失，你得讓他們持續滿意才行，否則你實際創新的速度就永遠跟不上顧客的需求變化，跟不上變化，就會有不滿意產生，不滿意就意味著被疏遠的可能。眾所周知，一個品牌留住客戶的時間越長，客戶帶來的利潤就越大，客戶的不斷地重復購買不僅減少了公司運營成本和獲得新客戶的成本，而且更易于吸引新客戶、提高銷售渠道拓展力。

　　我最近一直在公司內部強調，不要被目前美國金融危機或經濟危機的表象掩蓋了市場真相而變得不知所措，華爾街再蕭條，即使時下危機最壞的結果是漫長、再漫長，大家也得穿鞋子，無非原來是一年穿五雙，現在是三雙、四雙了。而這個時刻，是顧客更加慎重選擇品牌并獲得滿意的好機會。我們天天講顧客滿意度、忠誠度、品牌美譽度，如果顧客拋棄了你，說明你那些說辭只能是口號掛在墻上自我欣賞而已，并不能值多少錢，也不能給顧客帶來真正價值。

　　記得看過一個故事，說一個美國記者去日本出差，在回國前的前一天晚上到商店購買了一個收錄機準備送美國的親友。結果，買了東西回酒店才發現包裝盒內是空的，而此時商店已關門，她非常氣憤。第二天一早就要趕赴機場，她決定回去后馬上寫出文章將自己在日本的購物遭遇在媒體上曝光。誰知道當她走出酒店的時候，卻意外地發現那家商場的經理帶著當時的售貨員送來了她購買的收錄機和一份表示歉意的禮品。經理解釋道：對不起，是售貨員工作的疏忽錯把空盒當正品給了您。當她發現錯誤時發現您已離開商店，憑著您今天清早要回美國這惟一的線索，商店連夜打了100多個電話，向美國使館、機場以及各家酒店查詢，終于找到了您。聽完敘述，記者萬分感動。我今天重述這個故事，實際上我想告訴我自己和員工，犯錯誤或不滿意有時是難免的，無論我們如何周到地服務顧客，也難保疏漏之時，犯錯誤并不可怕關鍵是如何補救。精誠所至，金石為開，只要你有誠心，再憤怒的顧客也能被感動，而且往往因此成為你最忠誠的顧客。

　　危機之下，大部分顧客衡量一個品牌好壞的標準不是其日常服務的優劣，而恰恰是其對于錯誤的補救是否及時。當然，2008年乳業犯下致命的錯誤，只能自食其果。

　　在當今危機下競爭更加激烈的市場，我覺得每一個公司應該更深刻地認識到，勉強滿意的客戶與完全滿意的客戶才是公司生死存亡和真正價值的分水嶺，他們在忠誠度上存在著巨大的差異，這個時候更應該在這里多做文章，因為你給顧客的不僅僅是品質、信心、滿意，還有責任、價值、口碑。

　　任何一個不完全滿意的客戶都很容易流失，而要客戶滿意，除了你擁有稱心如意的產品，確保更可靠的質量和品質，良好的售后服務和獨身定制的差異化、個性化功能，更為重要的是你必須擁有一套可以在問題出現時間敏捷反應的補救流程。我們回頭看2008年眾多出問題的公司中，有的是巨大的產品質量問題，而更多的是在補救流程和措施上失去了信任、誠實和責任，讓顧客失望，最終被市場拋棄。

　　越是行業和市場嚴寒的時候，越應該每天多問自己一遍：我的所作所為離顧客滿意和忠誠還有多遠？