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蘇寧紅孩子帶著它的大殺器來了!3年突破2345家店

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2017-10-20   來源:中國(guó)孕嬰童網(wǎng)

  導(dǎo)讀:從2014年開始,母嬰再次行業(yè)大熱,多方力量進(jìn)入,垂直電商又現(xiàn)貝貝、蜜芽等創(chuàng)業(yè)者加入,線上阿里、京東等綜合平臺(tái)不斷收割,線下母嬰零售包括樂友、孩子王為首的全國(guó)連鎖以及各個(gè)“地方王”割據(jù)勢(shì)力,母嬰行業(yè)整體上仍呈現(xiàn)大而散的局面,多方力量繼續(xù)混戰(zhàn)。

  在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的母嬰零售市場(chǎng)中,不可小覷的另一重要玩家還有蘇寧紅孩子。2012年9月25日蘇寧宣布以6600萬(wàn)美元收購(gòu)母嬰B2C平臺(tái)紅孩子后,蘇寧開始高調(diào)發(fā)力母嬰市場(chǎng),2015年年初,母嬰品類被列為蘇寧戰(zhàn)略主攻方向之一,龐大的女性嬰幼兒用戶市場(chǎng)被蘇寧寄予厚望。隨著O2O業(yè)務(wù)的不斷深化,紅孩子已經(jīng)全面納入蘇寧線上線下O2O融合發(fā)展的規(guī)劃,目前紅孩子已經(jīng)著手布局全國(guó)各省市各級(jí)消費(fèi)市場(chǎng),打造全新的母嬰線下門店。

  集蘇寧之優(yōu)勢(shì)   將紅孩子打造成“第二連鎖”

  “在很多消費(fèi)者眼中,蘇寧總會(huì)被貼上家電的標(biāo)簽,事實(shí)上,我們一直在不斷多元化。蘇寧已經(jīng)具備了線下全品類快速擴(kuò)張的條件,非電器品類的拓展是我們非常重要的戰(zhàn)略之一,要讓用戶改變對(duì)蘇寧的印象,紅孩子母嬰開店到全國(guó)遍地是一個(gè)標(biāo)志。蘇寧的第一連鎖是電器,我們要把紅孩子打造成蘇寧的‘第二連鎖’,在未來兩到三年紅孩子母嬰店將開到全國(guó)1-6級(jí)市場(chǎng),為更多的0歲媽媽及12歲以下寶貝提供全品類、一站式的母嬰童服務(wù)。”在母嬰行業(yè)觀察的專訪中,蘇寧云商副總裁田睿全面剖析了蘇寧紅孩子的戰(zhàn)略規(guī)劃。

  伴隨著消費(fèi)升級(jí)的到來,如何把產(chǎn)品、服務(wù)等母嬰群體的核心需求做到極致,成為新母嬰店變革的關(guān)鍵。日前,蘇寧紅孩子推出集吃喝玩樂購(gòu)于一體的全新二代店,在店面設(shè)計(jì)、客戶服務(wù)、場(chǎng)景體驗(yàn)等方面都有大幅創(chuàng)新和升級(jí),已在南京、北京、武漢、西安等城市先后落地。據(jù)田睿介紹,到今年年底,蘇寧紅孩子全國(guó)門店將達(dá)到230家,到2020年門店數(shù)量將突破2345家。

  “我們1-6級(jí)市場(chǎng)同步做,紅孩子有A+、A、B、C、D類店五種店面類型,包括5000 ㎡以上的超級(jí)店、2500 ㎡以上的旗艦店、1500 ㎡以上的標(biāo)準(zhǔn)店,300-500㎡ 的社區(qū)店等,這五種自營(yíng)店可以滿足不同的市場(chǎng)需求。到目前為止蘇寧有2300多家電器直營(yíng)店,我們首批篩選出了600家店面進(jìn)行改造,未來這600家比較大的門店會(huì)呈現(xiàn)3個(gè)門頭,一個(gè)是蘇寧家電,一個(gè)是蘇寧母嬰,還有一個(gè)手機(jī)專營(yíng)店。未來蘇寧紅孩子2345家店中,這里面有2000家縣級(jí)市場(chǎng)和千強(qiáng)鎮(zhèn)的店,剩下的345家屬于大型的A+、A、B類店。在母嬰方面,除了我們必須要做的2345家直營(yíng)店以外,收購(gòu)也在同步進(jìn)行,我們的收購(gòu)不單是店面,整個(gè)母嬰的上中下產(chǎn)業(yè)鏈我們都在看,有一些標(biāo)的也在同步跟進(jìn),今年下半年到明年初都會(huì)逐步的去推進(jìn)這些動(dòng)作。”同時(shí),田睿預(yù)計(jì),在三年的規(guī)劃完成以后,紅孩子自營(yíng)店要做到至少300億的市場(chǎng)規(guī)模。

  O2O助力紅孩子進(jìn)入發(fā)展快車道   完善智慧零售場(chǎng)景成最新挑戰(zhàn)

  事物發(fā)展的規(guī)律永遠(yuǎn)都是“波浪式前進(jìn)、螺旋式上升”的,中國(guó)零售行業(yè)亦是如此。近幾年線下實(shí)體衰落、線上零售高歌猛進(jìn),到如今線上線下的強(qiáng)對(duì)抗時(shí)代逐漸畫上句號(hào)。在互聯(lián)網(wǎng)大佬的輿論引導(dǎo)下,“新零售”開始被接受,本質(zhì)上,未來零售的模式無(wú)論以怎樣的理念呈現(xiàn),線上線下的全渠道整合都將是一個(gè)基本范疇。母嬰行業(yè)也正在迎來這樣的時(shí)代變遷。

  在田睿看來,早在“新零售”概念大熱之前,蘇寧一直在深耕的O2O模式已是順應(yīng)零售變革的大殺器。“我們?cè)?9年的觀點(diǎn)就是線上和線下誰(shuí)都不會(huì)取代誰(shuí),未來的模式是線上線下融合,新零售講的就是不斷嘗試線上走到線下,把線上的技術(shù)積累移植到門店,對(duì)線下的門店進(jìn)行改造,但它脫離不了整體的融合趨勢(shì)。在零售行業(yè)里面,對(duì)O2O花了巨大成本去做探索的就是蘇寧。很多人做O2O區(qū)分用戶是線上的還是線下的,我認(rèn)為不對(duì)。O2O真正的核心是利用線上線下的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),全場(chǎng)景的滿足用戶各種需求,即一方面提升零售效率,一方面提升用戶體驗(yàn),這依舊是零售的本質(zhì)。”

  布局線上線下,建立母嬰生態(tài)早已不是一家在做的事情,蘇寧在母嬰賽道上的速度與布局,也將影響著整個(gè)母嬰零售的發(fā)展態(tài)勢(shì),田睿認(rèn)為如今的蘇寧紅孩子已經(jīng)進(jìn)入了快車道發(fā)展。“垂直細(xì)分和綜合平臺(tái)的業(yè)態(tài)沒有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò),我們做這件事情的時(shí)候要搞明白自己的優(yōu)勢(shì)是什么。首先,我們有連鎖開發(fā)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。成熟的連鎖開發(fā)體系、人力資源保障、供應(yīng)鏈體系等能支撐我們很快做出一批符合標(biāo)準(zhǔn)模型的店,對(duì)別人來說,選址都得選幾年,我們完全有現(xiàn)成的資源。

  第二,我們做的是O2O模式。蘇寧早已打造出一套完整的O2O模式,包括線上線下流程再造、產(chǎn)品營(yíng)銷等,我們根據(jù)母嬰的情況,調(diào)整、改造、移植就好了。十月份我們將在紅孩子店推出全面的線上線下融合,在O2O購(gòu)物節(jié)之前,所有線下和線上的業(yè)務(wù)流程全部打通,包括紅孩子的商品、會(huì)員、促銷、庫(kù)存、數(shù)據(jù)、服務(wù)等,從而為用戶提供更便捷的服務(wù),比如用戶在店里買的東西,可以自提也可以送貨上門,同時(shí)用戶可以在線上退貨,我們的業(yè)務(wù)員上門取貨。一個(gè)商業(yè)模式是否成立,要看它是否對(duì)供應(yīng)鏈的效率提升做出了貢獻(xiàn),我對(duì)O2O的理解本質(zhì)上跟別人不一樣,不存在誰(shuí)給誰(shuí)引流的問題,我們只是利用O2O的模式對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改造、提高效率,這是核心價(jià)值。

  第三,人才儲(chǔ)備。母嬰行業(yè)的人才冰火兩重天,品牌方大多是高素質(zhì)高顏值,但很多渠道商的水平參差不齊,線下母嬰連鎖開店最大的瓶頸在于人才,我今年初接手的紅孩子,剛開始我盡量找一些行業(yè)專業(yè)人才,但大多數(shù)都不盡人意。在整個(gè)人才的儲(chǔ)備上,我們一直以來是非常重視的,這也是我們對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行整合的非常重要的先決條件,今年底我們會(huì)從蘇寧電器的人才中抽調(diào)400名左右的年輕干部到紅孩子。

  第四,資金實(shí)力。母嬰行業(yè)很多都是缺錢的,蘇寧作為上市公司,資本儲(chǔ)備非常充足,而且我們把母嬰定義為蘇寧的‘第二連鎖’,它就進(jìn)入了快車道發(fā)展。頭幾年從紅孩子進(jìn)入收購(gòu)到中間的調(diào)整優(yōu)化,我們穩(wěn)扎穩(wěn)打,其實(shí)也是正?,F(xiàn)象,我們對(duì)于母嬰的理解是有一個(gè)過程的,所以資本的保障也是很重要的一塊。紅孩子對(duì)蘇寧來說是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略,我們依托原來對(duì)電器O2O的探索做智慧零售的第二連鎖。”

  客觀來說,蘇寧發(fā)力母嬰市場(chǎng)確實(shí)具有基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì),但母嬰業(yè)態(tài)跟電器在基因上差異很大,包括用戶形態(tài)、消費(fèi)特征等,背靠蘇寧集團(tuán)線上線下的資源以及阿里平臺(tái)的巨大流量,是否能最大限度盤活現(xiàn)有資源、拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距,對(duì)蘇寧紅孩子而言,既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。在與母嬰行業(yè)觀察的對(duì)話中,田睿也坦言道,“ 這些年我們依靠蘇寧云商、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資、蘇寧體育、蘇寧金控6大產(chǎn)業(yè)積累了6億多會(huì)員,這對(duì)我們來說是一座金礦,如何把這些會(huì)員無(wú)縫對(duì)接到母嬰領(lǐng)域,篩選出符合母嬰特性的會(huì)員,這是下一階段我們面臨的非常重要的挑戰(zhàn)。蘇寧紅孩子三年做到300億或500億最關(guān)鍵的不僅取決于我們做多少家店,更重要的是我們對(duì)這6大產(chǎn)業(yè)會(huì)員的大數(shù)據(jù)挖掘能做到什么樣。其次,還有一個(gè)挑戰(zhàn)是新技術(shù)帶來的,比如人工智能大熱,但目前缺乏的是如何把這些技術(shù)跟母嬰零售的場(chǎng)景相結(jié)合,但這恰恰是蘇寧有的,我們做零售的供應(yīng)鏈,而且場(chǎng)景是全的,能否把這些場(chǎng)景變成新技術(shù)應(yīng)用集合的提供商,這是未來對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)之一。我認(rèn)為蘇寧未來應(yīng)該成為具備智慧零售整合方案的服務(wù)提供商,只有這樣,我們才能把蘇寧的價(jià)值全部發(fā)揮出來,否則難以逃脫零售渠道的定位。”

  一邊散亂一邊躁動(dòng)的母嬰零售,蘇寧紅孩子帶著它的“大殺器”來了!

 
 
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