就此問題，記者采訪了娃哈哈集團外經辦負責人鐘歐琳。鐘歐林向記者透露說：“進軍零售行業是娃哈哈集團未來投資的一個重要組成部分，公司很看好這個市場的發展潛力，目前首家店正在就選址問題與當地政府洽談中。”
進軍童裝、發展嬰兒配方奶粉、保健食品，籌劃進入礦產資源、高新技術領域，宗慶后帶領下的娃哈哈近年來多元化的手段讓人眼花繚亂，但卻似乎都談不上特別成功，而消費者印象最深的依然只有娃哈哈水系列產品。與此前一樣，這次跨入零售業的舉動，能讓人們對娃哈哈的印象來一個全新的轉變嗎？
搶灘登中原
發跡于浙江的娃哈哈為何將跨入零售行業的第一步放在河南？
鐘歐琳說：“江浙地區的零售業競爭已經非常激烈，不利于娃哈哈這樣的行業新手迅速長大，河南人口眾多，市場空間很大。”
對當地經濟頗為了解的河南省商業經濟學會秘書長宋向清對宗慶后選址河南的評價給出這樣的回答：“眼光獨到。”
與上海、北京等發達省市相比，河南差距明顯，但與中西部多數省市相比，河南在零售網點數量、人均網點面積、從業人數、新型商業業態數量等方面都在前列。截止2009年，河南全省商業網點總量達388萬個，其中，城鎮人均商業網點面積0.95平方米，農村人均商業網點面積0.39平方米。
宋向清說，零售業需要的貨品采購、物流配送等，河南區位優勢明顯。據河南省商業經濟學會不完全統計，目前大型超市銷售的商品種類，在鄭州周邊200公里內，可以采購到80％以上，500公里內可以采購到98％左右。而高鐵和城際快速交通網絡的構建，使采購時間大大縮短。
此次入豫，娃哈哈有望成為河南零售市場中的一條鯰魚，在豐富當地零售業態的同時，也將攪起一股競爭氣息。但制造業背景的短板，使娃哈哈在前期或許并不會引起河南零售界太多關注，因為與扎根已久的丹尼斯、大商等企業相比，娃哈哈僅是“小老弟”。同時，布局商丘這樣一個接近四線的城市，對全省零售行業的影響并不會很大。
在商丘零售業界，除上述提到的業態之外，安奇量販、京港百貨、傻子超市等也未必能給娃哈哈留下太多的“蛋糕”。遠在上海的華聯超市，早已將21家店分布在了商丘的各個區域，兩大巨頭沃爾瑪和家樂福，也正在加緊施工，未來不久便會投入激烈的“肉搏”中。“零售行業暗礁遍布，一不小心，馬失前蹄并非沒有可能。”宋向清擔憂。
跨行另謀略
“一個不想當廚師的裁縫不是好司機”。如同這句拗口的話，娃哈哈的舉動讓業界人士對其目的猜測紛紛。首都經濟貿易大學教授陳立平始終持懷疑態度，他推測，娃哈哈最有可能是打算進入商業地產，和大連萬達一樣，運營地產的同時兼顧零售業。
鐘歐琳在接受記者采訪時表示，“娃哈哈未來的零售物業，肯定是全部自建物業。”鐘歐琳的話，似乎也證實了陳立平教授對娃哈哈謀求零售業的推測。
而娃哈哈集團董事長宗慶后在接受記者采訪時表示，“投資零售業的意圖，在于改變制造業受制于外商零售業影響的尷尬局面。”他表示，外資零售巨頭早些年的過度膨脹和優勢濫用，損害了供應商和消費者的合法權益，其帶來的負面作用至今都未消減，打破外商控制壟斷的局面迫在眉睫。
對于宗慶后的擔憂，宋向清深有體會。外資零售業巨頭進駐國內各級城市后，運用其龐大的全球采購網絡、管理經驗和資金實力，使大量民族品牌紛紛“繳械投降”，外資零售在部分城市甚至處于壟斷狀態，民族經濟長期受制于外資控制。他認為，娃哈哈此舉其實是在為民族工業探索一條自主發展的新路。
陳立平分析，娃哈哈若是為打破外資壟斷而進入零售業，只能說明國內的零售環境太差，營銷環境惡劣，導致生產企業終端的管理費用過多，快消品生產企業已經到了難以承受的地步，無奈中只得轉投，親自做零售。
生產企業涉足零售行業，娃哈哈并非先例。2000年，河南本土企業雙匯集團重新定位，確定工業與商業并行的新戰略，并籌劃在全國建立1000家連鎖冷鮮肉店。2001年，雙匯創建84家加盟連鎖店，以2.16億元銷售額進入中國連鎖經營百強企業88位。但雙匯定下的千家連鎖冷鮮肉店計劃，最終卻沒了下文。
與之相對應，娃哈哈三五年內的百家店計劃在業界看來，目標有些“理想化”。北京工商大學教授洪濤認為，作為制造企業的娃哈哈，想利用零售渠道為自己開拓終端市場的思路很好，但其畢竟對零售業生疏，要在短時間內完成上述目標并不實際。而且，購物中心的經營管理、業態組合、統一經營、統一服務等，摸索了很長時間的企業都難以做好，更何況一個“新兵”。
模式新探索
“未來娃哈哈的零售業務肯定要成立單獨的子公司去進行營運。但現在也面臨不少的難題，例如，人才的問題，這肯定是我們將來拓展過程中面臨的最大難題，缺少行業經驗，這都是我們競爭中的不利因素。”鐘歐琳透露說。
陳立平表示，娃哈哈其實可以多向國外的零售制造業轉型學習，成功借鑒一些他們的經驗。他用宜家舉例說明，其既是零售業，又是制造業，在兩方面都做得比較出色，雖然國外普遍，但這種業態在國內卻鮮見。飲料生產方面，曾有可口可樂開超市、燕京啤酒開超市的舉動，但跟真正意義上的零售制造業相比，還差別甚遠。
對于進軍零售業的未知命運，洪濤對娃哈哈提出了三條發展之路：一是自建銷售渠道和網絡；二是與零售商等建立產業鏈條關系；三是探索全產業鏈。但對于預知的困難，他建議要思考清楚，謹慎前行，洪濤舉例，中糧集團目前就在探索全產業鏈模式，但成敗皆有。而格力作為制造企業，在自建銷售渠道后，和零售商保持著良好關系，值得娃哈哈借鑒。
作為一個老牌制造企業，娃哈哈具有獨特的品牌優勢，借助商務部和財政部正在推行的供應鏈融資模式，娃哈哈可以趁此機會，同零售商、批發商、物流商共建配送中心，打造一條合作密切的供應鏈，并借助自身優勢，成為主導供應鏈的鏈主，達成開放、協同、共享的跨區域合作。
“冒進是魔鬼！”宋向清建議娃哈哈不可頭腦發熱，前期的試點時間不能太短，在試點體驗過程中，學會把握和總結零售行業的商業規律，再著手大舉擴張。零售業中只有資金和熱情遠遠不夠，還要在采購、配送、人才等方面找出自己的差距并補齊，知己知彼，至關重要。采購網絡的構建、招商和結算環節要抓好，一旦疏忽，就可能成為自己的命穴。
