把發動農民這個中國最古老的政治智慧和借力資本這個當下最時髦的管理技術如此巧妙地嫁接在一起，縱觀25年來的商業史，能出牛根生右者，無。

　　牛根生做到了兩個第一：第一個大規模發動農民，運用農民的力量，改寫整個乳業游戲規則的企業家；第一個與國際一流大投行合作，通過對賭協議實現融資上市的中國企業家。

　　憑這點，牛根生確實是值得載入中國當代商業史冊的人。筆者想寫在前面的是，完成對乳業十年發展史及蒙牛的深度剖析，無關功過，更無關道德評價，商事浮沉，我只是一個看客，而看客的功能，無非是結繩記事。

　　老師出場：1999年之前的乳業——草食男中出了猛男鄭俊懷

　　1999年前后的中國乳業公司，實際上正處于前無古人，后無來者的空前經營自由狀態。這并不影響乳品企業逐漸過上好日子，因為經濟越來越好，喝奶的人越來越多。雖然包裝還是不樂觀，雖然味道還是大問題，雖然產品還是隔夜就壞，但虧損的乳企逐漸盈利了，大家開始過得越來越舒服，一直餓著肚子的“草食男”過著相安無事的日子，因為還沒有誰意識到其實自己長著能吃“肉”的牙齒。

　　但是，有一個例外，那就是牛根生的老師，鄭俊懷。

　　事實上，伊利的興起，完全依賴于鄭俊懷超越時代的企業家精神。更世俗的表述是，鄭俊懷是個不安分的人，他愛做事，愛琢磨，不愛混日子，最重要的是，他有本事。鄭俊懷躲在偏僻的內蒙古，用了十年時間，認真的搞透了乳業的產銷聯動大法、渠道構建大法等等革命性的新突破，摸出來一個令行業發生革命的新經濟(310358,基金吧) 模式——伊利模式，成了這個行業第一個長出犬齒開始吃肉的人。

　　所以，準確的說，1999年之前的中國乳業企業家由兩種人構成——其他所有人、鄭俊懷。其他的乳業企業，要么模仿伊利模式，要么倒閉。他更大的成果是培養了一個都長著犬齒吃肉的團隊，其中學得最透徹的就是牛根生，曾經的伊利生產經營副總裁，鄭俊懷的左膀右臂。

　　因此，牛根生其實師承于鄭俊懷的伊利模式，并在此基礎上舉一反三，發展出自己的蒙牛模式。和鄭俊懷不同的是，鄭俊懷可以在草食男中慢慢磨牙，一點一點地變成猛男。而牛根生不行，他必須一夜之間開始吃肉，因為猛男鄭俊懷就在他的身邊。

　　牛根生和鄭俊懷之間的恩怨我們就不過多探討了，總之談崩了，兩個人都很生氣，后果很嚴重。

　　學生亮相：牛根生發動農民戰爭、初嘗資本滋味兒

　　1999年，一個叫牛根生的失業者開始創建蒙牛。這個企業的誕生，和隨后其與伊利之間的十年戰爭，直接導致中國乳業從食草動物時代進化到了霸王龍時代，乳業競爭開始變得殘酷無情。

　　現在看來，精明的鄭俊懷，這輩子犯的最大錯誤就是使牛根生變成失業者。

　　失業的牛根生不可怕，他沒錢一樣成不了事。但是，牛根生會找錢，更會省錢。因為老牛出身于農民，他了解最底層民間的力量與規則，從第一天創業，他就在琢磨找錢和省錢這兩件事——資本運作和發動農民。

　　正是資本運作與農民養牛運動，改變了中國乳業內戰的生態平衡，使蒙牛的崛起成為可能。發動農民還好解釋，問題是，作為一個中學都沒畢業的人，牛根生為什么有這么敏銳的資本運營意識呢？

　　這還要歸功于鄭俊懷。1996年，伊利是第一批帶著職工原始股上市的乳業企業，牛根生作為高層，也分得了幾千股，套現時已經是十幾倍的盈利了。所以，牛根生及內蒙古乳業行業的群眾們，都是嘗過資本運作甜頭的。

　　1999年初，牛根生小團隊在呼和浩特四處放風，請親朋好友、上游合作商以幾元一股的價格投資蒙牛原始股，兩個月募集了1400萬元現金搞起了蒙牛乳業股份有限公司，擺出了上市的架勢。

　　品牌與渠道，是快消品最重要的兩個投入點，牛根生把所有的錢都砸在這兩個環節中。1999年3月，牛根生一擲350萬元買斷了呼和浩特3個月的路邊燈箱廣告。燈箱上是這么寫的：“蒙牛乳業——創內蒙乳業第二品牌”。可惜，即便用了這么刺激眼球的廣告語，人民群眾還是沒有注意到。于是1999年5 月1日深夜，一群“不明身份的歹徒”把蒙牛豎在路邊的燈箱砸了。公安偵查無果，呼和浩特滿城的媒體都在指桑罵槐，為什么砸弱小的蒙牛的牌子。當月砸牌事件成了內蒙古新聞的頭條。

　　“不明身份的歹徒”用意何在，筆者無意揣測，但人民群眾一夜之間就知道了蒙牛這個品牌。當時的蒙牛雖然還在租用民房辦公，但銷售額已經突破了千萬元大關。然而問題來了：沒有奶牛養殖場，沒有牛奶運輸車，甚至沒有辦公室，沒有工廠，蒙牛怎么做牛奶呢？

　　牛根生的解決之道是發動農民群眾干革命。他在這個行業里第一個大規模推廣了企業省錢的創新模式——中國農民養牛運動。這項運動的發起人桂冠，非蒙牛莫屬，為此還有了順口溜“家有一頭牛，老婆孩子熱炕頭；家有五頭牛，比蒙牛的老牛（牛根生）還牛。”農民真的被發動起來了，紛紛趕場去買牛。中國沒有那么多奶牛，創造奶牛也要養。以前的中國奶牛廠，奶牛的繁育譜系是核心技術，弄錯一次交配對象，要罰技術員工資。發動農民養奶牛以后，奶牛需求量暴漲，為了制造更多的小牛，牛爺爺開始與牛孫女交配生產亂倫牛，甚至還出現了豐乳牛、鑲牙牛、黃牛笨牛染色牛……面對暴漲的需求，監管似乎也顯得無能為力，從本世紀初開始，牛奶產業的源頭就開始出現亂象，不合格的奶牛橫行，不是帶病產奶就是不產奶，經濟損失最終落在了農民頭上。而一哄而上家家養牛，又使養牛的成本暴漲。沒有運輸車、沒有擠奶工，牛根生開始推廣“社會合作建奶站”。按照牛根生的說法，“每一個自然村莊里，每一個養牛的區域里總有有錢的，也總有有權的，有錢的和有權的加起來以后，完全可以做這個奶站。”個體戶買車運奶，送到蒙牛，省了蒙牛的大錢，辦了蒙牛的大事。這個，后來居然成就了另一個乳業新興職業——奶站，奶站所有人向農民收奶，于是出現了后來的“盤奶”、“管道奶”，甚至出現了“奶神”、“奶霸”、“關系奶”、“調奶師”。“調奶師”是奶站中非常關鍵的技術崗位，他們的工作程序是什么，大家現在都很清楚了。

　　當然，沒人逼著農民養牛，只能說，牛根生確實成功地對農民進行了一場發動，這場發動給蒙牛創造了低成本擴張的機會。

　　下面，該輪到摩根士丹利粉墨登場了。

　　2004～2009：資本亂戰與國進民退

　　2002年，摩根士丹利拉著鼎輝、英聯兩個小兄弟，以對賭協議模式對蒙牛進行投資，賭局很簡單，分成前后兩場開賭。

　　首先是上市前賭局，2002年9月開賭，蒙牛必須在賭局開始之后的一年，實現超過100%的業績增長，否則，蒙牛控制權被外資沒收。幸運的是，到了2003年8月，牛根生提前完成任務。蒙牛股份的財務數據顯示，銷售收入從2002年底的16.687億元增至2003年底的40.715億元，增長 144%，稅后利潤從7786萬元增至2.3億元，增長194%。

　　其次是上市后賭局，從2004年到2007年，蒙牛每年必須保持業績增長率達到50%，2007年底銷售額超過120億元，否則，蒙牛控制權被外資沒收。

　　銷售額在短短幾年內從0增長到40億元，再從40億元增長到120億元，意味著必須達到中國乳品行業從未有人到過的高度。其他乳業巨頭不會善罷甘休坐以待斃，大家只能一哄而上，爭奪市場份額，這勢必引起乳業巨頭之間的沒完沒了的戰爭，在政府監管缺位的環境下，這種戰爭后患無窮。

　　農民運動的招數，伊利學得很快，三鹿學得更快。三聚氰胺的震動早在乳業競爭劍拔弩張的開始就埋下了種子。2008年，這顆種子終于成熟，于是三鹿倒了，蒙牛、伊利同樣遭遇前所未有的危機，必須直面生存問題。

　　這時候牛根生想到了一個詞兒：國進民退。

　　2008年，蒙牛和摩根士丹利撕破了臉，但牛根生做了更大手筆的轉移——投靠中糧。

　　如果說金融危機之后，中國經濟改革形勢有什么大轉變的話，就是國進民退的貫徹和落實。投靠央企成了2009年民間企業家的一種時髦潮流，牛根生沖在這股潮流的最前面。

　　寧高寧的個人愛好，本來就是玩資本運作，搞知名品牌。當年就鼓搗出來了華潤、雪花等等一票知名企業，今天，蒙牛有難來投，寧哥自然喜不自禁。況且，中糧得中央“國進民退”政策的東風，資金來源是空前充沛。寧哥一出手就是幾十個億，給牛根生解燃眉之急，順勢拿下中國乳業半壁江山的控制權，寧哥何樂不為。

　　2009年的牛根生，經歷了三聚氰胺的洗禮，經歷了人生的大榮，早已經悟到了做企業家的真諦，那就是“不求首富，但求不倒”。

　　鄭俊懷、黃光裕沒悟到，倒了。

　　2009年之后的蒙牛，雖然還是牛，但是牛皮漂紅了，變成了和諧主流牛。

　　以奇勝，以正合。十年榮辱牛根生，人家玩的就是漂亮！