財務投資人希望好孩子集團 “一夜長大”，但掌門人宋鄭還卻認為，好孩子不同于中國做貼牌賺快錢的外銷公司。

　　這種矛盾幾乎成為成長中最大的煩惱——從產品到銷售到市場企圖全面鋪開的好孩子集團既希望抓住任何一次新的銷售機會，為股東在最短時間內創造利益最大化，但內部資源又時時跟不上匹配激進的策略。尤其在中國較西方市場環境的成熟度差異使得在渠道管理以及品牌產品建設問題上依然充滿挑戰。

　　好孩子集團總裁宋鄭還承認，好孩子的確搭建出了一個龐大而完整的經濟體。但其仍堅持認為，好孩子的策略不會對中國、海外市場顧此失彼。“好孩子還將繼續全球化戰略，甚至有意進軍更多新興市場，比如俄羅斯、巴西甚至印度。”

　　然而從2002年開始對外宣布籌備上市的“好孩子”已經經歷了三輪投資人至今仍未登陸資本市場，如何“修復”點大面廣下的細節功夫，才是“好孩子”目前的當務之急。

　　財務投資人與創始人的較量

　　盡管PAG旗下的投資管理公司瑞寰資本的掌門人劉暉出身于中國傳統零售業，同時他們在中國投資的所有項目幾乎都涉足消費零售業。與PAG的前兩任投資人——軟庫中國控股有限公司、第一投資有限公司、美國AIG旗下零售基金相比，在零售業投資方面的經驗絲毫不遜色。

　　然而，現手握 “好孩子”在開曼Geobygroup控股權的財務投資人PAG(太平洋[11.76 -0.51%]投資集團)似乎并不能給好孩子在產業上更多更有新鮮的建議。

　　好孩子集團負責財務、法務等事務的副總裁劉同友也拒絕對三任股東及目前管理團隊持股情況變化做出評價。但其承認，從本質上說，財務投資人對企業的要求是一樣的。

　　“盡管經歷了三任財務投資人，但企業在不同的階段，遇到的問題不同，投資人本身也處于不同階段，我們很難進行比較。”劉同友說。

　　長城證券并購部總經理尹中余說，由于第三輪財務投資人進駐時采取的是杠桿收購方式，投資人的杠桿放大比例與企業當時的現金流狀況息息相關。他們甚至會在簽約時將未來利潤鎖定的條件制定得更為苛刻。“所以國際上目前來說更多政府并不喜歡資本導向型的財務投資人收購。”

　　記者查閱的工商資料顯示，在2001年到2009年間，僅上海地區的好孩子集團子公司及孫子公司就經歷了多次注銷。好孩子兒童用品有限公司上海分公司在2001年注銷后重新成立新公司，至2009年又進行了一次注銷。眼花繚亂的公司結構調整到了今天基本形成了由位于昆山的好孩子商貿有限公司和好孩子兒童用品有限公司為主要平臺的結構。其中，好孩子商貿主要定位服裝、護理用品和分銷零售業務；兒童用品公司則以研發、制造和耐用品包括好孩子的核心主業童車為主。

　　劉同友說，公司內部結構的調整主要是為了梳理一些法律關系，而與主業并未有關系。2008年間，PAG則傳出有意出售其手中股權的消息。

　　好孩子的下一步怎么做？在好孩子品牌設計總監瑪莎·德·克拉克的推動下，好孩子集團在7月22日實現了全面換標，希望能增加好孩子品牌的時尚內涵，為國際消費者提供時尚化產品設計。

　　這次換標不僅僅意味著集團標志全面改為紅色、象征著中國和關愛“gb”圖案，同時也意味著對內部管理團隊的品牌服務意識再教育和產品全面升級。

　　“我希望未來市面上貼好孩子與卡通品牌的三輪車、電動車、自行車盡可能越來越少，我們將對產品線做全面的調整。”宋鄭還說，“產品形象必須體現品牌形象，GB品牌應該既代表高質量，又代表時尚。”

　　“一個企業的進步有很多時候是在形勢中逼迫出來，也要靠自己慢慢積累。”宋說，“經過21年的發展，形成了一個巨大的能量。現在我們考慮建立一個管理機構，一個部門，不會擔心人和內部文化的問題。之前剛開始那種本地人才與外聘經理人之間因為薪資不平衡而觸發的這種低級矛盾不會再出現了。”

　　渠道之惑

　　張燕當媽媽一年，在酷暑難當的夏日里，她仍然在北京各大超市里閑逛。

　　她試圖為女兒挑選一款質量可靠又時髦的車載兒童座椅。“好孩子是我的首選，但超市里擺放的好孩子童車怎么看都是灰頭土車模及縛雌鵠匆蠶袷撬姹鬩換！閉叛嗾謨淘ィ欠褚謀渲饕庋≡窆餛放啤

　　這就是令好孩子集團又愛又痛的中國市場。

　　“中國是好孩子集團投入和關注最多的。”宋鄭還承認，盡管在中國市場已經持續保持了17年的市場份額遙遙領先的地位，然而，銷售和毛利占比在好孩子集團全球范圍來說相對依然較小。宋甚至不愿意透露具體的比例。

　　知情人士稱，好孩子集團目前總體銷售規模在30億-40億左右。這也意味著30億-40億的銷售中，大部分貢獻仍然來自于美國、歐洲市場。

　　這兩大市場是好孩子發跡和成名的地區。

　　宋鄭還至今仍在講述好孩子第一臺推向美國市場的童車創意是怎么樣誕生的——在美國百貨店看童車的宋鄭還夫婦看到一位母親急于安撫哭鬧的嬰兒，無意識地將嬰兒車撞向墻壁，車身的震動讓嬰兒感覺到非常好奇，因此止住了哭泣。這個場景激發了宋鄭還的靈感，由此發明出了一款可以改變搖動幅度和力度的秋千式嬰兒車，名為“爸爸搖，媽媽搖”。這款嬰兒車在1996年登陸美國市場后備受歡迎，于是成功進入了玩具反斗城等美國主流的零售通道。

　　此后，好孩子的童車便逐步牢牢占據了歐美市場銷售龍頭的寶座。“日本市場的第一銷售寶座也在年內指日可待。”宋鄭還說。

　　然而，中國市場這個好孩子的大本營情況卻復雜得多。

　　這種復雜性體現在中國市場的童車消費觀與歐美人不同。“我們的主業是從做童車起步，但童車市場在中國的銷量很小。”宋鄭還承認。根據截止到2010年6月的最新數據，中國一年新生嬰兒2000萬，美國只有400萬，美國年新生嬰兒數是中國的1/5左右，但其嬰兒車的銷量是中國的4倍。這是完全不可思議的。

　　在美國市場上，好孩子需要做的只是以一檔——尋找一家合適的地區總代理商，為其鋪開在walmart等超市、百貨公司、專賣店的通路。而在中國完全不同。

　　由于童車市場在中國無法成為打開銷售增量的鑰匙，好孩子集團必須選擇另辟蹊徑，以滿足投資方的要求。于是，在2002年開始，好孩子集團就披露將在中國進軍零售。通過掌握自有的門店渠道，以期在未來增量爆發的時候掌握銷售的主動權。

　　于是超市、百貨、專賣店逐步形成了好孩子在中國的多種通路。好孩子集團同時也在多年前建設了一個育兒嬰童教育的網站，試圖在型錄與在線消費市場有所斬獲。

　　專賣店依然是投資人覺得最有錢景的“資本故事”。好孩子曾試圖在中國市場上開出幾百家零售終端的門店。

　　在第一輪第二輪財務投資人以好孩子2004年凈利潤15.74倍的價格出售了好孩子的控股權之后，公司又再次傳出將要收購一些地區性母嬰零售終端的計劃。

　　擔憂的確變成了現實——希望更多嘗試開設自營專賣店渠道的好孩子在維護傳統超市渠道方面經常會因為各種生意上常規的結款時間問題與傳統渠道商的關系漸行漸遠。

　　好孩子集團副總裁劉同友說，“你也知道我們一直在計劃上市。這些計劃在當時來說都是我們真實的想法。”他稱，收購是結合公司業務的發展，也結合中國零售基礎的發展，現在來看，市場上還沒有一個很合適的并購標的。

　　“經營總希望抓更多的機會。”宋鄭還說，“中國市場未來有太大的機會。因為渠道不發達。美國賣嬰兒的12000個網點，都是現代通路，管理規范，在美國只跟總代簽約，雖然我們把渠道商都看成自己的一體，但總體來說我們面對的是11家渠道商，所以效率很高。但中國不行，我們要時時要面對著千百家，根本難以體現效率。所以我們斷定，中國母嬰用品有一輪通路的發展。這個能發展到多大？難以想象。很多專家預測有萬億，我們現在只是10億級的。”

　　不過宋的言語中一再暗示，激進的開店方式如果跟不上服務能力，對企業反而是一種傷害。“以前我們一直怪mothercare那么保守，不想在中國大規模開店。它們是世界上已經被應證成功的嬰童商業模式，但它們的成功絕不是像我們說開多少家店這么簡單，不是模式有問題，而是模式對能力的要求非常高。”

　　看起來，此前企圖多頭并進的好孩子開始在渠道策略上表現得更為謹慎。據本報記者了解，媽媽好孩子品牌的新店在2010年間并未開設新店，上海地區仍然維持著三家左右的水平。

　　從整體渠道來看，好孩子集團希望把日前70-80家左右門店的每年新開店數控制在7-8家。

　　“現在這時候不會再盲目去做，而是自己的能力培養。”宋鄭還說，但其表示，一些新的市場渠道，不會就此終止，“我們還是要培養市場感覺。任何一頭都不能放棄。”

　　更大的挑戰可能還會繼續發生。市場正在發生悄然的變化，美國頂級母嬰童超市從電子商務啟動，逐步發展出實體店的babystyle模式也開始受到國內競爭對手的效仿。麗家寶貝科貿有限公司、樂友網已經開始在做直投目錄加網絡直銷的方式，加自有直營店的方式。而北京的紅孩子科技有限公司則仍然堅持在線模式。