在傳統運動服飾領域，李寧作為國內體育用品市場的領導者卻總被排在耐克、阿迪達斯之后，這使李寧難免有些落寞。然而，不甘落寞的李寧從傳統市場一躍而至互聯網，借助新的營銷模式實現突圍，創造了一片屬于自己的天空，在這里，李寧頗有些獨孤求敗的味道。
慧眼識“江湖”
運動品牌李寧是運動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運的星星之火；世錦賽上，“李寧”的運動裝備套在了世錦賽冠軍“西班牙”男籃全體隊員的身上；NBA賽場中，縱橫聯盟近十載的“大鯊魚”奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻并不如意。
在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業緊隨其后。隨著市場發展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的尷尬境地。加上金融危機的襲擊，運動服飾市場的競爭就顯得更為“血雨腥風”。2009年3月，市場霸主耐克關閉了唯一在華自有的太倉工廠，隨后減少了給代工企業的訂單（甚至終止了向數家合同工廠下單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機下李寧并未自亂陣腳，反而在此時尋覓到一片新的市場。與其在傳統市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另辟一片新的天地。
這個新的市場就是互聯網購物市場。數據顯示，服裝網絡是消費金額最高的商品，接近六成的網上購物消費者在網上買過服裝，同時，服裝占到了全部網購金額的約四分之一。龐大的交易額得益于中國網民數量的攀升及網絡購物群體的增加。CNNIC報告顯示：截至2008年底，中國網民規模達到2.98億人，網絡購物的用戶規模達到7400萬人，占全部網民的24.8%。而負責為李寧開拓這片新市場的林礪在2007年的調查也發現，淘寶上銷售李寧產品的網店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。
從服裝行業的網絡營銷情況來看，李寧的進入算不上早，之前早有PPG這樣的“快公司”打開了服裝行業網絡營銷的大門，之后的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達斯甚至安踏等企業相比，從單一的線下銷售走向B2C網絡銷售，李寧的確跑到了它們前面。
李寧的新營銷模式路徑
李寧進入電子商務領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發展步伐的象征。運動員李寧的“快”、“準”、“穩”也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進入B2C領域的原因。
說到“快”，是因為從李寧電子商務部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時間。2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務；2008年1月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧官網上線；2008年6月，李寧官方網上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網絡加盟店，總銷售額達到2億元；進入2009年，李寧對網絡商店進行統一規劃，為各網店提供專用的CI和VI系統……
說到“準”，是在李寧這套B2C體系構建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網絡購物的關鍵節點，并有針對性地對終端消費者關注的問題進行了一一解決。在李寧的B2C平臺尚未建立時，網上早就有了大量的李寧產品賣家，淘寶數據顯示2007年僅在淘寶上李寧商品就已經有近5000萬的銷售額。這個數字背后不僅僅是一個已知市場的份額，還反映了在網絡市場中，李寧消費者到底聚集在哪里，以及他們有怎樣的購物習慣。因此，李寧并沒有從一開始就盲目地開通自己的B2C官網，而是把自己的第一個網上商店放到了淘寶網上，這樣做一方面產生了“試點”效應，另一方面也很好地聚合了原有網絡消費者。同時，對原有的淘寶C2C賣家李寧也沒有一棍子打死，而是結合網絡用戶的購物習慣，聰明地采用了“先招安，后整治”的辦法。在淘寶商城開業后兩個月，李寧B2C的官網才姍姍來遲，這時的網民對網絡上的李寧也已經習慣。
而在“穩”上面，李寧亮劍電子商務雖然只有短短一年時間，但從整體網絡營銷戰略到團隊搭建，從銷售渠道選擇到后期市場推廣，從物流、資金流完善到后期服務支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰略布局上，李寧不僅率先踏進了互聯網這片開闊地，還有嘗試手機電子商務――Mobile-Commerce的打算；在團隊架構上，李寧通過核心團隊的自建和支持團隊的外包相結合，打造了一只完整的B2C隊伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務部門已經通過對內外部機制的改革，迅速滿足了電子商務高速運轉的需要。
李寧是一家輕公司，先后將產品的生產制造、IT、物流等外包給專業公司。同樣，電子商務方面，李寧沒有采用多數服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報喜鳥等)型的網絡直銷，而選擇將網絡渠道外包，其淘寶網旗艦店和折扣店只能算作一個展示平臺。網絡渠道外包旨在快速地把渠道規?；?，在短時間內占領市場。
在Web2.0的營銷時代，看準了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時間內實現規?；l展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務領域的專家對李寧的B2C戰略如是評價。
從營銷到銷售
李寧不是第一個在互聯網市場中嘗到甜頭的企業。其實，耐克早就通過傳統型網絡營銷模式改進和補充了現有的營銷體系，并取得了卓著的成果。NIKEiD.com誕生于1999年，中國消費者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務。消費者可以在NIKEiD.com.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運動配件進行個性化設計，通過選擇多種顏色配色和材質，并加入個性化的符號，設計出一款專屬于自己的耐克產品。一旦完成了產品的創意和設計過程，這件被“定制”的產品將被保存在顧客的資料庫里。確認產品預定后，顧客可以在3-4周內通過免費特快專遞服務在家里收到這雙全世界獨一無二的個性化耐克產品。
當然，耐克的作法只是針對富有創造力的少數個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。但是，耐克的這個市場動作卻對其品牌理念“JUST DO IT”作了最好的詮釋，想要什么？自己去做吧！
耐克的網絡營銷動作基本說明了之前這些傳統企業都在網上做了些什么。從傳統營銷角度來看，互聯網更多是一個媒體平臺，這個平臺為企業帶來更多的是在市場推廣方面的價值。因此，我們看到了網絡廣告的飛速發展，頻道冠名、POP廣告、QQ聊天對話框廣告、虛擬社區活動等網絡營銷模式。近10年來，互聯網作為媒體的市場營銷價值被企業的市場營銷部門掘地三尺。
李寧也不例外，在構建互聯網電子商務平臺時，李寧最大化地挖掘了互聯網的營銷價值。李寧曾冠名過網絡門戶的體育頻道，構建了網絡互動社區，但是，最讓人驚艷的卻是2008李寧的“”式互聯網病毒營銷。得益于互聯網流行詞匯“”，李寧“”鞋在2008年面市。并通過在李寧的網絡社區和網易體育頻道采用“人穿鞋”、“鞋賣瘋了”等類型內容病毒式傳播，“鞋”很快脫銷。可以說“”鞋的成功，是李寧讓互聯網營銷價值實現最大化的絕佳案例。
的確，營銷價值對于傳統企業來說固然重要，但要最大化地發揮互聯網的營銷價值也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務形態早就證明了互聯網的銷售價值，但傳統企業一般容易淺嘗輒止。其實，把傳統的銷售模式電子商務化，需要的不僅僅是金錢上的投入和專業上的積累，還需要勇于改變的勇氣。
國際化與多品牌
回過頭來再看看李寧在營銷上所作的努力和取得的成績，你就能發現，李寧品牌是一個善于創造奇跡、一切皆有可能的品牌。
從1990年開始，用了10年時間，李寧站上了中國本土運動品牌第一的位置。而進入本世紀后，李寧則開始了更為宏大的國際化夢想。2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服；2004雅典奧運會上，西班牙男籃正式穿上了李寧的專業運動服飾；2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影；2008年奧運會上運動員李寧的“凌波微步”，李寧品牌的國際化征程達到了又一座頂峰。
當然，以上這些只是典型時刻的小小縮影，在李寧品牌的國際化征途中，又隱藏著多少不為人知的故事？從贊助有潛力的國際體育隊伍，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球4支金牌運動隊；從贊助CCTV記者團，到簽約NBA球星大鯊魚奧尼爾，人們四處都能看到李寧勤奮的身影。李寧的國際化目標實現了嗎？當然！一切皆有可能。
在今年收購本土第一羽毛球運動品牌凱勝后，李寧旗下的品牌已達6個：主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經營的戶外用品品牌艾高；享有20年獨家特許協議的意大利運動時尚品牌Lotto(樂途)；以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛“出爐”的凱勝?？瓷先?，李寧的品牌陣營正變得越來越復雜。不過，事情要比想象的更復雜些。先來看看李寧的競爭目標耐克與阿迪達斯，提到耐克，你會想到籃球，想到科比與詹姆斯，想到湖人隊；同樣，提到阿迪達斯，你會想到足球，想到小小羅，想到皇馬。提到李寧，我們能想到的是什么，體操王子？體操？太小眾了！這就是問題，對于今天消費者眼中的李寧而言，其大眾化的品牌感受遠遠大于其專業化的品牌感受。再回頭來看李寧“不務正業”經營的其他品牌，運動悠閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球……這分明是在李寧的運動家族中一次專業化的二次分工。
新營銷模式的苦惱
即使依仗自己的“小李飛刀”縱橫B2C網絡江湖，但李寧的電子商務戰略也有煩惱。
當李寧的B2C銷售蒸蒸日上時，它首先收到的卻是來自于傳統門店經銷商的抱怨。“一些消費者到我店里來買東西，跟我說網上賣的同樣的李寧產品打x折，你這里怎么不打，我只能說網上是假的。但消費者說他是在李寧官方網店查到的，我無語了……”同樣的商品比品質，同樣的品質比價格，同樣的價格比服務，實體與網絡商店的沖突首先體現在價格體系上。因為網絡商店沒有攤位租賃、運輸等方面的成本，所以往往擁有價格上的突出優勢，這也打壓和搶奪了部分實體店的銷售份額。
李寧的另一惱煩來自于線上線下產品的配比。為了避免同一產品出現較大的價格差異，李寧開始采取“錯季銷售”、“錯位銷售”的辦法。在官方網店以當季新品為主，采取全價；經銷商銷售已上市三個月以上的過季產品為主，產品折扣較多；“錯位銷售”則是讓官方網店兼具形象展示功能，定位高端；而經銷商以走量為主，注重性價比。但這樣一來線下經銷商經常會遇到有消費需求，卻無產品的尷尬，這也從另一方面損害了經銷商的利益。
網購貨物質量和售后服務也對李寧的B2C銷售模式帶來了不小的麻煩。因為網店經銷商資質審核體系不夠健全，消費者甚至還會時常碰到冒充李寧的“李鬼”，這些網店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，還會大大降低顧客對李寧的品牌忠誠度；另外，良莠不齊、資質各異的網店也為李寧的售后服務帶來了麻煩，形態各異的售后服務時常會招致消費者的抱怨，甚至于李寧官網的服務也不能讓消費者滿意……
還有些麻煩來自于網購用戶。網絡用戶購物的習慣也往往對李寧線下實體店的運作產生了較大的影響，“去專賣店試尺碼，去網店買東西”成了網購用戶的共識，這樣一來實體店徒增服務成本，但真正贏利的卻是網店；另外從網購人群的區域特點來看，絕大多數網絡購物用戶都生活在一線城市，如何向二、三線城市縱深發展，也將成為李寧B2C戰略必須要考慮的問題之一。
如何破解新模式帶來的難題
互聯網，既可以作為營銷推廣的戰場，也可以成為產品銷售的終端渠道。在金融危機的壓迫下，李寧不會是第一個“吃螃蟹”者，當然也不會是最后一個。在淘寶商城中越來越多的加盟品牌，儼然把淘寶變成了一個用鼠標搭建而成的百貨超市。杰克瓊斯、卡帕、美特斯邦威等一大批傳統服飾企業開始嘗試B2C銷售業務。之所以選擇進入網絡江湖，有大環境的因素，有市場變化的因素，還有企業自身因素。
從大環境來講，在金融危機下如果進行盲目擴張，一方面會占用更多的成本及資源，另一方面也加大了企業自身的運營負荷，而B2C銷售既無需場地成本，也無需遠距離交通運輸，甚至還能省卻稅收的麻煩，對于企業來說，通過B2C的方式來擴大自己的企業經營規模都是個不錯的選擇；而從網絡購物市場來看，逐年遞增的網絡購物用戶以及80后、90后新興消費群體的崛起，都讓網絡江湖成了有挖掘潛力的金礦；對于企業自身而言，網絡購物除能夠以極少的成本幫助企業擴大規模外，還能在清空產品庫存，加快現金流回收，提升終端消費者忠誠度等方面大有收益。
不過要把生意做到互聯網上，也不僅僅是開個B2C網站，或者進淘寶注冊一個商戶這么簡單，企業首先需要的是創新的意識、決心和具有戰略眼光的B2C構想。企業進行網絡銷售的終端消費者在哪里？未來網絡商店在企業的銷售體系中占據怎樣的位置？網絡商店是主體還是對線下銷售渠道的補充？想要在多長時間內把它做到怎樣的市場份額？這些問題需要企業認真思考。
在企業對網絡商店有了清晰的戰略定位后，就需要建立專門的運營團隊來實施相應的網絡銷售計劃，了解電子商務運作模式的專業人士必不可少，最好是以核心團隊為基礎建立獨立的電子商務部門。最后就是物流、財務和售后服務的問題，電子商務運轉的快速流程，要求企業必須有獨立的物流體系、財務體系及售后服務體系來適應互聯網的快速更新和發展，絕不能當“奧特曼”（OUT MAN）。電子商務是一種新的商業模式，然而，李寧的電子商務方式不同于其他服裝行業，它走的是網絡渠道外包之路。希望在這條創新之路上的李寧越走越好，也希望這種模式能給困境中的部分服裝企業一些啟示，在寒冬里感受到陽光和溫度。
